RIESGOS EN PROYECTOS Y RSE

RIESGOS EN PROYECTOS Y RSE

POR:

JUAN GABRIEL GALVIS ZULUAGA

http://juangalvispm.blogspot.com/

Administrar los proyectos con unas políticas definidas de responsabilidad social empresarial, sin duda trae beneficios para los mismos, especialmente aquellos que tienen un componente social importante; pero en contravía, el no tenerlas en cuenta, hace que cada etapa del proyecto desde la misma planeación tenga una serie de riesgos que si no son bien manejados pueden hacer el proyecto fracase.

Con esta introducción, hago hincapié en que la responsabilidad social empresarial, está ligada fuertemente a la gestión de los riesgos sociales, económicos, ambientales, políticos, de seguridad y salud de los proyectos. El deseo de las empresas “y de sus proyectos” de mejorar su gestión de los riesgos constituye un importante factor de aceptación de la responsabilidad social. Las empresas y en sus proyectos reconocen, en general, que la RSE les permite gestionar mejor los riesgos, los bienes inmateriales, los procesos internos y las relaciones con sus interlocutores, tanto internos como externos. El sector privado como los inversionistas en proyectos entienden mejor los riesgos que conlleva una relación precaria con los actores sociales y las oportunidades que se abren cuando esa relación es constructiva (Comisión Europea).

Ahora bien, en el siguiente cuadro, se expone cómo ayuda la responsabilidad social empresarial a gestionar mejor los riesgos en los proyectos:

TIPO DE RIESGO	PREMISAS DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL	ESTRATEGIAS/GANANCAIS ADOPTADAS
Riesgo para la reputación empresarial	Interactuar con los actores sociales desde un comienzo como parte de la estrategia básica del proyecto permite forjar relaciones que pueden servir de “capital” en tiempos difíciles. (Corporación Financiera Internacional)	Mitigación del riesgo por el aporte de los actores sociales
Riesgos Legales	Revisar el cumplimiento del marco regulatorio para el proyecto a ejecutar, es responsabilidad con las instituciones gubernamentales	Mitigación del riesgo por cumplimiento de legislación local
Riesgo de mala comunicación	Realizar interacción periódica con el personal a cargo del proyecto y los actores involucrados con actas, acuerdos y convenios, manejar un único canal de comunicación con la comunidad para evitar malos comunicados	Evitar definiendo políticas claras de comunicación
Riesgos de conflicto con las comunidades	Respeto a los derechos humanos, compromiso con la protección del trabajo, el suelo, las creencias, el medio ambiente y los  intereses de los terceros	Oportunidad de crear valor en las comunidades, mitigar ahorrando enemigos, pleitos, represalias y, posiblemente, pérdidas.
TIPO DE RIESGO	PREMISAS DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL	ESTRATEGIAS/GANANCAIS ADOPTADAS
Riesgo de accidentes	Tener trabajadores capacitados, procedimientos más seguros, buenas prácticas de salud empresarial.	Mitigación por procedimientos claros y responsables en seguridad
Riesgos de corrupción	Todos los trabajadores del proyecto (incluyendo la plana ejecutiva) deberán están alineados a los principios de la empresa y sus actuaciones son enmarcadas en la ética profesional	Mitigación del riesgo por tener personal desde el nivel administrativo con principios éticos
Riesgos psicosociales en los trabajadores	En los proyectos, la empresa se esfuerza en brindar oportunidades de crecimiento profesional a sus trabajadores, capacitándolos y empoderándolos, adicionalmente los mejores talentos buscan trabajar en empresas que se preocupan por ellos, toman en cuenta sus necesidades y les brindan mejores beneficios. (Red de periodistas de responsabilidad social Perú 2021, 2011)	Oportunidades de potencializar el riesgo, el resultado será que los trabajadores tengan mejores resultados, mejores ideas, tomen mejores decisiones, y el proyecto tenga un mejor desempeño.
Riesgos de intereses particulares, relaciones con actores sociales	Al crearse un enfoque del proyecto con tareas, actividades y procedimientos pensando en el respeto a la sociedad, las relaciones mejoran y se fidelizan los actores. Asimismo, empleados satisfechos atenderán mejor a los interesados. Las relaciones también mejorar si la empresa tiene canales de comunicación adecuados que hagan fluir mejor su relación.	Optimizar actividades de acuerdo a las buenas relaciones con los interesados y la sociedad en general.
Riesgos en la calidad, costo	Colaborar estrechamente con sus socios comerciales. Tener mejores actividades y procedimientos buscando proveedores fieles y eficientes.	Optimizar, las empresas pueden reducir la complejidad y los costes y aumentar la calidad (Comisión Europea)
Riesgos Medio Ambientales	Acciones como la sustitución de materiales y fuentes de energía (por otros de menor impacto), reciclaje de materiales, disposición adecuada de residuos tóxicos, la supervisión de las operaciones de extracción, producción, etc. Con todo esto, el medio ambiente recibe un menor impacto negativo, se evita la depredación de recursos, las tierras siguen siendo fértiles, los animales y sus hábitats no son contaminados. Asimismo, empresas comprometidas con el medio ambiente trabajan por su conservación y por remediar problemas como la escasez de agua, el deshielo de glaciares, la contaminación del aire, entre otras.(Red de periodistas de responsabilidad social Perú 2021, 2011)	Mitigar, los proyectos con un alto componente ambiental, deben tener una política clara de manejo ambiental que evite que se presenten daños al medio ambiente que repercutan en el proyecto.

Como se observa, las buenas prácticas en responsabilidad social empresarial garantizan que muchos riesgos existentes en los proyectos sean mitigados y especialmente que sean potencializados para que se generen mayor valor para el proyecto y para las áreas afectadas.

Es posible que en la matriz no se haya tenido en cuenta todos los riesgos que mitiga y potencializa la RSE, pero esto es una base para reconocer su valor y evidenciar su importancia.

Con la Responsabilidad Social, cuanto mayor es la probabilidad de que las inquietudes de los interesados representen un riesgo para el proyecto o afecten la reputación de la empresa, mayor importancia reviste el hecho de que los nexos con la comunidad tengan un canal directo para acceder a los niveles superiores de la gerencia (Corporación Financiera Internacional) y sean tenidos en cuenta como riesgos a trabajar dentro del plan general de gestión del proyecto.

En conclusión, como observamos en el escrito, actualmente es imprescindible que los proyectos no tengan en cuenta la responsabilidad social empresarial como factor que mitiga o potencializa los riesgos positivos en el proyecto. No se puede pensar en un proyecto con un componente social importante sin tener en cuenta unas políticas claras de responsabilidad social, pues revisando la matriz expuesta de riesgos, todos estos ocurrirían y sin duda el proyecto no tendría éxito.

Referencias Bibliográficas,

Comisión Europea. (s.f.). Libro Verde de la Comisión Europea. Barcelona, España.

Corporación Financiera Internacional. (s.f.). Relaciones con la comunidad y otros actores sociales: Manual de prácticas recomendadas para las empresas que hacen negocios en mercados emergentes. Washington, D.C., EE.UU.

Red de periodistas de responsabilidad social Perú 2021. (2011). Responsabilidad Social Empresarial - Beneficios . Recuperado el 21 de Abril de 2012, de http://www.peru2021.org/redperiodistasrs/index.php?option=com_content&view=article&id=145&Itemid=121

Trigo, J., Mur, C., & Vidal, I. (Septiembre de 2010). Innovación, Mercado y Riesgo: Valores Empresariales y Responsabilidad Social. Barcelona, España. Recuperado el 2012

DESCRIPCIÓN DEL SOFTWARE @RISK FOR PROJECT DE PALISADE CORPORATION

DESCRIPCIÓN DEL SOFTWARE @RISK FOR PROJECT DE PALISADE CORPORATION

Este es el resumen del sotware @Risk para la gestión de riesgos. 

FORMANDO EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO: NO PERDEMOS, NO EMPATAMOS, TODOS LOS PARTIDOS LOS GANAMOS

La analogía inicial con la que se titula este ensayo, no es más que una cierta comparación entre la formación de los equipos de alto desempeño en el campo deportivo y en nuestro ámbito empresarial y de proyectos.

Si bien en el área de juego durante una contienda solo se presentan tres oportunidades en el desempeño del equipo, perder, empatar o ganar, en la vida empresarial se presentan las mismas opciones, un  poco más ampliadas de acuerdo a los negocios o los fines de los proyectos, pero siempre el fin último es ganar o bien cumplir con los objetivos y metas.

Cómo lograr un desempeño exitoso, es decir cumplir con las metas y objetivos empresariales, o de otra forma siempre ganar, es el punto donde se enfocará este escrito, y que más que recordar un encuentro y un equipo deportivo para revisar todos los tips y circunstancias que nos ayudan a fomentar el trabajo del equipo y volverlos de alto desempeño.

Es así como establecer los puntos importantes para lograr un equipo de alto desempeño será el enfoque del contenido expuesto en el siguiente link:

EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO

Las conclusiones del ensayo son las siguientes:

• El paso inicial para desarrollar equipos de alto desempeño es establecer un objetivo común, que cada miembro lo conozca y trabaje en pro de su búsqueda, si este objetivo no se comunica y no es reconocido por el grupo difícilmente se logrará.
• Las recompensas, premios y reconocimientos por los logros de los objetivos y metas en los proyectos y en el campo empresarial son necesarios para estimular el desarrollo de los miembros del equipo de trabajo, ningún equipo de alto desempeño será productivo si no existe una política de este tipo aunque no necesariamente sea una compensación con dinero, pueden ser inclusive un reconocimiento con un estrechón de manos o una felicitación pública.
• Existe una analogía entre los equipos de alto desempeño en el medio deportivo y en el campo empresarial, ganar en deportes es similar a lograr los objetivos empresariales, premiar y recompensar puede ser de la misma manera, la comunicación debe ser igual de fluida y la toma de decisiones tiene que ser de la mejor forma para ganar y cumplir con los objetivos.
• Las habilidades y estrategias expuestas ayudan a formar equipos de alto desempeño, sin embargo el liderazgo del gerente de proyectos o de la empresa es básico para potencializar las destrezas y finalmente es sobre él en quien recae la responsabilidad grupal.

JUAN GABRIEL GALVIS

Ensayo comparativo entre el Pmbok y Director Profesional de Proyectos de Lledó Capítulo Comunicaciones

1.    RESUMEN EJECUTIVO

Al realizar el comparativo entre las dos publicaciones que hacen alusión a la gestión de las comunicaciones dentro del proyecto, nos damos cuenta que aunque el enfoque de ambas publicaciones es diferente, una más académica que otra, ambas poseen casi el mismo contenido explicativo de los procesos, claro está en un libro con mayor detalle que en el otro.

El libro de Lledó muestra de manera muy resumida los apartes de los procesos mientras que el Pmbok® explica cada tema de una manera mas abierta.

Los subprocesos comunes de la Gestión de las Comunicaciones del Proyecto son:

·         Identificar a los Interesados

·         Planificar las Comunicaciones

·         Distribuir la Información

·         Gestionar las Expectativas de los Interesados

·         Informar el Desempeño

Como característica general, para cada subproceso, Lledó explica solo detalles cruciales para el entendimiento o para una futura certificación como PMP, mientras que el Pmbok® trata todos los temas sin importancia y sin resumir, esa es la gran diferencia.

El Pmbok® se enfoca en explicar las mejores prácticas, Lledó expone temas de la experiencia en la gestion de proyectos, su aplicación, tips de lectura, ejemplos y ejercicios.

1.    CONCLUSIONES

·           Definitivamente el enfoque del libro de Lledó es más pedagógico, aunque en algunos apartes de los procesos, excede en la forma resumida de los temas que comparándolo con el Pmbok® deja muchos aspectos importantes sin mencionar.

·           El libro de Lledó tiene la ventaja en este capítulo de comunicaciones que expone ejemplos que llevan al lector a recrear las técnicas de desarrollo, aunque se debe tener presente que el fondo de los procesos se atiende con mayor claridad en el Pmbok® ya que sus exposiciones son más amplias.

·           Los cinco procesos de la gestión de las comunicaciones son similares en ambas fuentes bibliográficas, pero después de las lecturas comparativas nos damos cuenta que Lledó toma el entendimiento de los procesos del Pmbok®, es por esta razón que este no puede ser imprescindible.

·           El enfoque de Lledó es muy amigable en la escritura del libro, el que necesito, que herramientas utilizo y que obtengo al final del proceso recrea más al lector ayudándolo a pensar en una imagen de los procesos generando mayor facilidad de entendimiento a la vez que recrea con circunstancias reales y ambientes propios de los proyectos en sus ejemplos y ejercicios.

2.    RECOMENDACIONES

·           Para entender los proceso de la gestión de las comunicaciones, el administrador de proyectos debe leer inicialmente el Pmbok® ya que este tiene los temas fuente y son la base de las mejores prácticas, el libro de Lledó ayuda en la aplicación de los procesos de comunicaciones pero en algunas ocasiones resume mucho y pasa de largo temas que pueden ser de ayuda, en esto se debe tener especial cuidado.

·           En lo posible, los administradores de proyectos deben usar el libro de Lledó para aplicar de forma práctica las técnicas de comunicaciones, ya que muestra ejercicios y ejemplos que son guía para la aplicación, cuadros, tablas y diagramas que pueden ser aplicados teniendo el debido entendimiento del proceso.

·           Aunque los procesos de la gestión de las comunicaciones se explican de forma similar en ambos libros es importante tener presente que por ejemplo el tema de la planificación de las comunicaciones, la gestión  de expectativas y los informes de desempeño son más completos en el Pmbok® y es posible, sin generalizar que el libro de Lledó no sea de mucha ayuda en estos procesos.

VER ENSAYO COMPLETO

VER MAPA CONCEPTUAL 

LOS DESAFÍOS DEL GERENTE DE PROYECTOS EN LA SELECCIÓN DE PERSONAL

El principal reto para el gerente de proyectos es sin duda adquirir el personal más competente, íntegro, con  las mayores habilidades, conocimientos y destrezas para la ejecución de las asignaciones del proyecto.

Pero para adquirir este equipo, se debe elaborar un adecuado proceso de selección de personal, donde las habilidades del gerente son cruciales para el éxito de las contrataciones o adquisiciones sean internas o externas a las organizaciones.

Ahora bien, ¿Qué debe tener un adecuado proceso de selección de personal?, la respuesta a este cuestionamiento viene dada por el análisis de los diferentes escenarios donde sucede el proyecto y es un gran desafío para el gerente ser flexible y adaptarse  a las múltiples posibilidades que puedan acontecer.

Con este planteamiento, el análisis de este trabajo se enfoca en los diferentes escenarios de los proyectos en los que puede estar un gerente para la adquisición de su personal. Para cada uno de estos eventos se expone el análisis en el siguiente link:

LOS DESAFÍOS DEL GERENTE EN LA SELECCIÓN DE PERSONAL

En definitiva, son múltiples y variadas las situaciones donde el gerente de un proyecto se puede encontrar al momento de la ejecución del proyecto y en la búsqueda misma del equipo del proyecto, sin embargo se pueden generalizar una serie de desafíos a los que se puede enfrentar, por lo que es prioritario contar con los siguientes conocimientos y habilidades:

• Conocer a fondo la Organización para la cual se emprende el proyecto, sus activos organizacionales y factores ambientales, de esto depende el éxito de las adquisiciones, por modos de trabajo, contrataciones, salarios, factores motivacionales y procesos internos de contratación, requisitos, registros, manejos legales. Todos estos factores y otros no mencionados hacen que cada empresa tenga particularidades en la adquisición de los recursos que es importante que el gerente del proyecto las conozca para tener éxito en la selección de los recursos.
• El gerente del proyecto debe negociar con eficacia e influir sobre las personas que se encuentran en posición de suministrar los recursos humanos requeridos para el proyecto  (Project Management Institute, Inc., 2008), Esta habilidad es sin duda una de las más importantes a la hora de seleccionar el personal del proyecto, si no es efectivo, posiblemente se vea restringido con el personal y a la par con el avance del proyecto.
• Saber manejar los conflictos internos y externos a la hora de la selección del personal del proyecto, no verse motivado por intereses personales y particulares, generar la confianza para que los conflictos sean superados y se fomente el trabajo en equipo.

Los procesos de selección de personal igualmente se deben acondicionar a los diferentes escenarios donde sucede el proyecto, es por esto, que para la selección de personal interno sea solo válido una asignación directa o un proceso simple donde la negociación es la característica más importante, para el personal externo, se debe realizar un proceso más extenso, garantizando que el candidato cumpla con el perfil establecido con las técnicas mencionadas en los numerales de contrataciones externas.

Las destrezas gerenciales son necesarias desde el mismo proceso de selección de personal, la negociación, el liderazgo, la motivación, la asertividad, la empatía, la confianza, la comunicación efectiva y el trabajo en equipo son cruciales para lograr la misión primordial del proceso que es adquirir el mejor equipo del proyecto, todas estas habilidades harán que el gerente salga victorioso de todos los desafíos a los que se enfrente.

JUAN GABRIEL GALVIS

Ensayo comparativo entre el Pmbok y Director Profesional de Proyectos de Lledó en el tema de recursos humanos

En el desarrollo de las buenas prácticas enfocadas en la gestión del recurso humano en proyectos se presentan en las dos fuentes bibliográficas analizadas diferentes enfoques o finalidades, siendo esta la diferencia más importante, el Pmbok® desarrolla y enfoca sus temas con base en lo que debe contener un proyecto o las mejores prácticas en cuanto a procedimientos y técnicas, lo que debe hacer un administrador y las competencias que debe poseer, en ningún momento expresa abiertamente el cómo se debe desarrollar los puntos expuestos (aunque muestra técnicas).

En el libro “Director Profesional de Proyectos” diferenciándose del Pmbok®, se muestra un enfoque más académico, enfocado en los logros de conocimientos (metas expuestas al inicio del capítulo y de cada sección) y el aspecto práctico de cada área de conocimiento, el cómo llevar a la práctica los conocimientos y ejemplos, tareas y talleres prácticas que ayudan al lector a practicar en estos temas.

Los subprocesos de la gestión del recurso humano son:
·         Desarrollar Plan de Recursos Humanos
·         Adquirir el equipo del proyecto
·         Desarrollar el equipo del proyecto
·         Dirigir el equipo del proyecto

En el libro de Lledó para cada uno de estos procesos el autor da una serie de ejemplos, técnicas u otros tips que ayudan para el entendimiento y para desarrollar en un futuro el examen del PMP, siendo éste uno de sus fines.

El Pmbok® solo muestra los datos abiertos de sus entradas, técnicas y herramientas y las salidas que tienen los procesos desde el contenido de las mejores prácticas.
En el siguiente link se expone el ensayo completo y el mapa conceptual, espero sea de su agrado,
ENSAYO COMPARATIVO RECURSOS HUMANOS
MAPA CONCEPTUAL

Ensayo Curso Introducción a la Administración de Proyectos

Buen día para todos mis visitantes,
Este es el ensayo realizado para este curso, espero les agrade:

LAS MEJORES PRÁCTICAS Y LA EXPERIENCIA, EL CAMINO PARA UNA NUEVA GENERACIÓN DE PROYECTOS